文章搜索: 热门搜索:

当前位置:首页 > 资讯中心 > 职场案例 > 正文

案例:用人之道——用或换?

标签:简历招聘工作  发布时间:2014-01-14  阅读数:3115人

一个正常的人事调动,却使杨帆总监陷入了泥潭。是当初的决策完全错误?还是团队内部阻力太大了?再给他一次机会么?还是快刀斩乱麻,撤掉?请看:《用人之道——用或换?》


总监杨帆是一个IT公司的渠道部门总监,负责东南西北4大区域,共有3个团队的销售经理A、B、C带领30人的团队向其汇报。

去年初其中一个区域的团队经理C跳槽离开,有了一个空缺。总监杨帆随即开始在团队内部选拔适合的人才,各区域经理都积极推荐了一个自己团队的优秀员工作为备选人员A推荐了A₁小王、A₂小李,B推荐了B₁小张,C推荐了C₁小徐。

职位要求:

1.5-6年的销售经验,有良好的销售记录和渠道业绩,内部前30%排名

2.有全局观,有领导素质的潜力,对于区域渠道规划架构有一定的想法

3.有过团队项目的领导经验,能带领虚拟团队达成整体目标

4.在团队中有带新人的经验并体现了良好的提升记录

5.团队合作能力


通过HR,区域经理和总监的层层面试,得出了排名A₁王〉B₁张〉A₂李〉C₁徐,由于考虑到A₁王和B₁张更适合以后做A和B所负责区域的接班人,为了未来的全局部署,于是就决定任用第三名A₂小李来做C的接班人。

新的一个季度开始,杨帆正式任命了小李并带领他一起召开了团队沟通大会。同时找个别“不听话”的员工做了沟通,希望其在团队变化过程中好好表现。小李自己也着手与员工做1对1对话,与区域总监开始沟通协作。

第一季度A₂带的团队在良好的大气候下,业绩达标,但是过程中陆续有3位主力干将辞职,剩余员工偏向于做好本职工作。中间杨帆也听到一些声音,小李还未赢得人心(如有人敢跟李拍桌子叫板,连新人也不怕李),从而要求他花时间提高员工信任度。

第二季度区域有一个外部销售的机会,小李即提出想尝试一下,HR也建议支持其转换。区域开始虽然认为他还欠火候,但考虑他一直是勤奋踏实肯干的类型,也愿意给他一个机会;不巧的是区域在招聘过程中发现了一个有竞争力的外部应聘对手,所以最终未录用小李。杨帆与小李做了跟踪谈话,希望他不要气馁,保持状态,继续努力。

第三季度,小李私自联系去面试市场专员的位置,杨帆意识到小李工作状态是有问题的。他指出了小李职业规划的问题,小李看到十字路口就急着换。这对其带领的团队也是一个问题,一个指挥官边喊着冲锋,边盘算着自己的撤退。小李认识了错误,没有继续市场专员职位的申请。

第四季度,公司做了员工满意度调查,小李的团队打出了最低分。不久公司监控系统又发现了小李的团队业绩有虚报渠道激活数字问题。

根据公司的制度,根据情节轻重,团队经理有可能是要接受警告甚至撤职的处分。小李主动地承认了自己的相关错误,深刻地检讨了自己的管理不足,多次找杨帆诚恳地表态,希望公司能继续给他一个机会,他希望自己在哪里跌倒,在哪里爬起来。


总监杨帆回顾过去,陷入了思考:

1.如果当年让综合实力第一的小王来做,是否今天就不一样了?是否不比要考虑未来的全盘布局?

2.是否小李在团队内部的阻力太大了,而这才是他原来两次想换角色的真实原因?

3.小李一向积极完成上司/区域给的工作任务,变现不错,主要是下面人不服,团队凝聚力和执行力稍弱,这样的经理要不要再支持1次,给他1次机会?

4.还是要快刀斩乱麻,撤掉小李,换新的经理?




雷达点评


这是个很正常的职位调动,到目前为止,有一些情况是已经被证实了的,可以根据这些已被证实的情况做一些后续的修正。

1、3位主力干将辞职。职位变动过程中有部分人离职是很正常的事情。但小李已经上任4个季度,有没有培养出新的骨干?如果有新的骨干培养出来,那小李的工作还称职,他的领导地位也会因为时间而慢慢得到团队的认可。如果没有,老的员工又在流失,那小李的管理能力需要重新审视。销售团队向来都是铁打的营盘流水的兵,不计较一时得失,现在已经有中期表现可以参考。

2、剩余员工偏向于做好本职工作。这样的人事变动,有部分人不满也是很正常的事情。剩余员工偏向于做好本职工作这种情况是短暂的还是后来一直都是这样?刚开始大家有点情绪是很正常的事情,如果这种情况一直延续没得到改变,那就证明小李的领导能力很有挑战。

3、第一季度业绩达标,后续的三个季度业绩怎么样?从文章中推测应该后三季度的成绩不是很理想,但也不是很坏。若是这两种情况之一你都不会有今天的疑问。需要和小李深入沟通,看有没有改变现状的办法?有可行性办法就留用,没有的话就视情况决定。

4、从文章中看到小李有两次职位变动的主动行动,这是个很重要的信号,可以帮助你做决定,依据是小李这两次主动变动的动机。

纵观整个事情发展,刚开始就不是一个很好的方案,主因是这个方案缺少弹性。


分享我们公司一个类似的案例,希望有参考价值。


团队结构:销售总监Z——>下面三个销售团队A经理、B经理、C经理,团队共30人。某日,C被调走,推荐C1做经理,Z并没有直接任命C1做经理,自己主持C部工作,同时任命C1做助理,这个过程是个考察C1的过程,也是帮助C1的过渡过程,事情无论出现什么状况都很有弹性,后来一切就顺理成章了。

销售团队领导人变动的时候,本团队有骨干建议尽量提拔本团队骨干,对团队的影响会稍稍少点。像A2这种跨团队升职调动,忽略了两个很重要的因素,1、A2在C部没有群众基础;2、A2没有职位权威性。

很容易导致离职、怠工等矛盾冲突。试想一下,A2本来和我平职,现在调来做我领导,我在团队打拼这么久,有功劳,有苦劳,你A2凭神马?

做一回事后诸葛,如果当时调A来做C部经理,提拔A1做A部经理,A到C部属于平职调动,哪怕没有群众基础也还有职位权威,工作进展起来就容易很多了。

写得比较急,有不足之处望大家指正。


热门新闻